七天首席運(yùn)行官訪談錄（一）

　　《首席人才官》：在公司決策是否擴(kuò)張時，管理層內(nèi)部的顧慮是什么？

　　張韌：沒有顧慮，企業(yè)的內(nèi)部早已達(dá)成共識，作為連鎖酒店集團(tuán)，我們必須走出去，但是我們會關(guān)注和考量一些城市的消費(fèi)能力和市場需求。
《首席人才官》：如何評估一個地區(qū)是否有進(jìn)駐的價值？
張韌：在7天，我們分為直營店和管理店（加盟店）兩種模式。對我們來說，通常會以管理店先開闊一個新的地域。因為管理店主更多是當(dāng)?shù)厝?，他們比我們更了解?dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r。這也是我們和其他競爭對手的區(qū)別。通常情況下，其他企業(yè)都是先開自己的旗艦店，然后再考慮管理加盟。 　
《首席人才官》：兩種模式的擴(kuò)張方式用什么樣的組織構(gòu)架來進(jìn)行支持？
張韌：我們有負(fù)責(zé)管理加盟店的擴(kuò)展部門，也有直營店的擴(kuò)展部門。但是無論是加盟還是直營，我們都要派人過去協(xié)調(diào)相關(guān)事務(wù)。同時我們更強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)氐觊L的重要性。
《首席人才官》：如何派駐店長到二三線城市開店？
張韌：我們新招聘的店長通常不會分配到本市，都需要到外地奮斗一到兩年，之后再考慮調(diào)回本地。這也是所有店長加盟公司時事先談好的條件，如果他有顧慮就不會和企業(yè)簽訂合同，所以在客觀上，異地的調(diào)動是大家都認(rèn)同的。在7天，店長的權(quán)力非常大，企業(yè)將酒店交給他們打理，就像是在經(jīng)營自己的公司，所以我們的店長有較大的自由度，同時公司會給他們一定的支持，這就是7天獨(dú)到的“放羊式”管理。
《首席人才官》：必須去異地，這一條硬性規(guī)定會讓相當(dāng)一部分優(yōu)秀人才考慮放棄7天連鎖酒店。
張韌：確實有一些人不能接受這一條件，但是我們需要更有奮斗精神的店長。而且到新的地方去開拓業(yè)務(wù)對個人的發(fā)展也是非常有利的，比如，可以快速提升一個人的適應(yīng)能力?？v觀商業(yè)社會，許多有所成就的管理者都有在外打拼的經(jīng)歷，之后回總部得到提升。所以，從公司角度和個人角度，這種派遣都是一個雙贏的事情。當(dāng)然，有時候選擇離開家庭是一個比較艱難的決定，但人生總要有取舍。
《首席人才官》：一個店長在異地打拼會遭遇重重困難，公司給予的支持有哪些？
張韌：以IT平臺構(gòu)建全國網(wǎng)絡(luò)，將單店經(jīng)營劃成財務(wù)、人事、服務(wù)、營銷四條線由總部直接管理，這樣既節(jié)約了人員成本，又提高了分店的自主性。我們的中央網(wǎng)絡(luò)輸送能力在業(yè)界是很有口碑的。但是在新的商圈，新的市場，新的客戶結(jié)構(gòu)和新的競爭環(huán)境下，能否成功運(yùn)作，這更多是對分店提出的挑戰(zhàn)。我們尤其強(qiáng)調(diào)單店作戰(zhàn)能力，對店長來說，他在這樣的狀態(tài)下發(fā)揮的價值才是最大化的。
《首席人才官》：當(dāng)?shù)觊L在異地工作了一兩年后，日后的發(fā)展途徑是什么？
張韌：目前看來，我們的第一輪派遣基本沒有問題，但是第二輪的派遣我們在考慮出臺一些新的政策，可以讓他們在需要的時候輪崗到其他分店，公司會給予他們相應(yīng)的激勵。因為第二次要考慮員工安居樂業(yè)的問題。我們也希望更加人性化，讓他們有穩(wěn)定的生活。

　　《首席人才官》：是因為企業(yè)開店速度逐步增快，所以需要加快內(nèi)部員工流動，讓成熟店中的管理者帶領(lǐng)新店嗎？
張韌：7天有很好的培訓(xùn)系統(tǒng)，同時我們鼓勵大家流動。一個店長派到新的城市，很多下屬都是要在當(dāng)?shù)卣衅傅?，通過一段時間的奮斗，會很容易形成一個小的團(tuán)隊從而阻礙優(yōu)秀員工的流動。我們?yōu)榇藙?chuàng)造了“7天傳奇”項目，以鼓勵店長可以輸送更多的管理人員給其他區(qū)域。這是一種游戲式的管理方式，如果店長促成了內(nèi)部管理層的流動，公司是要給店長算“金幣”的，這可以轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H收益。這個項目的推出讓我們以往遭遇的問題得到了有效的解決，項目推出兩年來，初步效果還是不錯的，但是依然需要不斷深化和優(yōu)化。
《首席人才官》：為什么要采取游戲式的管理方式？
張韌：我們感覺傳統(tǒng)的方式不是很有效。到了信息化的社會，公司要發(fā)揮每個人的天性。在7天，我們將店長定義為最會賺錢的人，而不是最偉大的領(lǐng)導(dǎo)。這是一種直指核心的描述，我們從原動力上挖掘管理的實質(zhì)。店長培養(yǎng)的手下為什么要送給別人？當(dāng)大家看不到原動力的時候，激勵就失去了意義。所以通過游戲的方式，讓他們培養(yǎng)人才，而且自己有金幣、有收入、有榮譽(yù)，通過利益來調(diào)動他們培養(yǎng)下屬，輸送下屬的責(zé)任心。
《首席人才官》：這種方式保證了在擴(kuò)張過程中，企業(yè)已經(jīng)擁有一部分相對成熟的人才。店長可以在當(dāng)?shù)刈灾髡衅?，自主?jīng)營，自主發(fā)放工資，對集團(tuán)來說，如此多的放權(quán)是很容易失去控制的，企業(yè)需要抓住的是什么？
張韌：我們抓住的只是中央統(tǒng)一價格，為的是保障會員的權(quán)益。另外從文化上，我們要讓店長了解7天的文化，保障給他們足夠的激勵，因為擁有開心的員工才會有開心的會員。