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約翰?奈斯比特:資本運(yùn)營及并購

  放眼世界,縱觀各國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,在90年代,無論是世界經(jīng)濟(jì)還是中國經(jīng)濟(jì)的主旋律皆是經(jīng)濟(jì)重組。具體說來,就是組建大企業(yè)集團(tuán),以增強(qiáng)國際競爭力。這一世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實,再一次使人們認(rèn)識到,實施以優(yōu)勢企業(yè)為核心,以資產(chǎn)聯(lián)合為紐帶,旨在建立起具有市場競爭力的現(xiàn)代企業(yè)聯(lián)合體的戰(zhàn)略性舉措和系統(tǒng)工程,即大企業(yè)戰(zhàn)略,是各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必由之路。因為,對現(xiàn)代大工業(yè)而言,規(guī)模效益越來越成為競爭的主要手段。產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的成本,特別是產(chǎn)品的價格、性能等都要在規(guī)模效益上找出路。嚴(yán)峻的事實一再說明,一國的市場活動也往往是以具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)廠商之間的壟斷競爭形式為主導(dǎo)地位的。競爭層次越高,范圍越大,則規(guī)模經(jīng)濟(jì)的正效應(yīng)也越強(qiáng)。然而,這決不意味著簡單地從數(shù)量和經(jīng)營范圍上一味求大,而是從質(zhì)量和效益上追求大。道理很簡單,因為經(jīng)濟(jì)規(guī)模從不意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)更不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)規(guī)模注重的是聚合效應(yīng),崇尚的是規(guī)模的大小,而規(guī)模經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)的是適度規(guī)模、有效規(guī)模、能顯示出優(yōu)勢即整體競爭力的規(guī)模,能保證謀求利潤最大化的規(guī)模。這種態(tài)勢當(dāng)然不是越大越經(jīng)濟(jì),也不是越小越經(jīng)濟(jì)。顯赫一時的日資大百貨企業(yè)八佰伴的破產(chǎn),具有世界第十一大經(jīng)濟(jì)體之稱的韓國經(jīng)濟(jì)陷入艱難困境,究其原因,固然是內(nèi)外諸多因素并發(fā)所致,然而其根本原因不能不說是一味地擴(kuò)張,對大企業(yè)的規(guī)模由推崇發(fā)展到迷信的結(jié)果。國內(nèi)外企業(yè)并購重組的實踐使人們更加清醒地認(rèn)識到成也規(guī)模、敗也規(guī)模的含義所在。在這個背景下,未來學(xué)家約翰•奈斯比特提出了他的資本運(yùn)營及并購思想。

  解決資金的難題
  在企業(yè)經(jīng)營管理、競爭管理中,資金緊張已成為首當(dāng)其沖的制約因素,如何克服、解決這一問題,是擺在競爭企業(yè)面前的一項重要課題。解決資金問題的方法很多,舉債經(jīng)營不失為一個好的選擇。
  眾所周知,企業(yè)資金緊張,一方面是受國家宏觀政策的影響,另一方面也有企業(yè)自身的原因,如資金使用不合理,對外欠款較多,資金周轉(zhuǎn)慢,資金使用效益差等。在這種情況下,企業(yè)若不樹立超前意識,不在資金問題上多動動腦子、想想辦法,不在資金上做一些深層次的文章,企業(yè)只會陷于難以自拔的境地。企業(yè)要發(fā)展、要生存,資金不足,怎么辦?從銀行、從社會、從國外借入資金,搞舉債經(jīng)營。然而,有些民營企業(yè)家在解決資金問題上思想觀念陳舊、僵化,目光狹窄、短淺,一提到資金就頭痛、就動搖、就失去發(fā)展信心,只會拘泥于無債經(jīng)營、無債上項目、無債發(fā)展的舊框框、老圈子里。市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì),優(yōu)勝劣汰。資金是企業(yè)的血液,市場競爭越激烈,越需要企業(yè)有足夠的資金。誰爭取到資金多,誰的企業(yè)就有活力、有競爭力。國內(nèi)外許多大企業(yè)的實踐證明,走舉債經(jīng)營的路子,是推動企業(yè)發(fā)展的成功之路。例如:蜚聲海外的香港船王包玉剛,50年代從一條舊船起家,第二年以這條舊船做抵押,借錢購入第二條船,第三年以第二條船做抵押,借錢購入第三條船。接著,用日本銀行70%的造船貸款開始在日本投資造船,而他那30%的資金也是由香港匯豐銀行提供的。就這樣,到80年代,已成為擁有1800萬噸運(yùn)量的大型遠(yuǎn)洋船舶企業(yè)。這是舉債經(jīng)營的一個成功典范。
  搞舉債經(jīng)營、舉債上項目,需要有一種現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)袖的膽識和氣魄。 “既無外債、又無內(nèi)債、無債一身輕”的小農(nóng)思想、小農(nóng)意識必須打破。市場經(jīng)濟(jì)形勢下,企業(yè)不舉債經(jīng)營,在競爭面前,只能是自我束縛,被動挨打、應(yīng)付,更談不上發(fā)展了。因此,作為一個民營企業(yè)家,要用市場眼光正確認(rèn)識舉債經(jīng)營的重要意義,在解決資金問題上要敢于借錢,敢于自我加壓。當(dāng)然,借了錢,舉了債,并不意味著萬事大吉,還要合理、靈活運(yùn)用,善于經(jīng)營,把資金用在刀刃上,用在企業(yè)發(fā)展上。“借雞生蛋,貸錢生財”,這是干大事、創(chuàng)大業(yè)的具體表現(xiàn)。
  不過,以為舉債經(jīng)營是“免費(fèi)的午餐”是十分錯誤的。那種賺得了錢就還,賺不了錢就賴的思想,只會使企業(yè)的融資渠道更加困難。而這種“無賴”心理不屬于我們所討論的資本營運(yùn)范疇。
  并購中的原則
  約翰.奈斯比特在研究了眾多的并購案例后發(fā)現(xiàn),人們比較推崇低成本擴(kuò)張方式。例如,無償劃撥式、自愿聯(lián)合式、無形資產(chǎn)控股式、企業(yè)托管式、承債收購式、租買式、產(chǎn)權(quán)置換式、杠桿收購式、股票發(fā)行上市式、聯(lián)合參股式、定金收購式、項目并購式等等。所有這些方式,相對于全額收購方式來說,直接動用資金較少或者“一分不動”,就可以實現(xiàn)并購目的,很為一些企業(yè)人士著迷。
  然而,上述種種所謂低成本擴(kuò)張方式,其成本必須從整體上看、從長期來看、從最終效益上看。許多并購案例看起來投入很少,其實是背巨額債務(wù)和無底的開支負(fù)擔(dān)。這些并購行為,與其說是擴(kuò)大了企業(yè)實力,莫如說是被套住。過去10年內(nèi),歐洲發(fā)生的30起大規(guī)模并購案中,有12起失敗,并購回報小于并購成本,就是例證。
  因此,為了真正實現(xiàn)低成本擴(kuò)張,除了應(yīng)防止無目的地擴(kuò)張和盲目多元化并購等行為外,必須了解三條并購成本原則。
  完全成本原則。所謂完全成本應(yīng)包括并購所發(fā)生的直接成本和間接成本。直接成本是指并購直接支付的費(fèi)用,間接成本包括并購過程所發(fā)生的一切費(fèi)用。
  比如債務(wù)成本,在承債收購、杠桿收購和租買收購等情況下,開始可能并不實際支付收購費(fèi)用,但是必須為未來的債務(wù)逐期支付本息;借用銀行抵押貸款進(jìn)行收購,也要背上償付未來歸還本息的包袱;租買將來也是要付租金的。如某地拍賣小企業(yè),總資產(chǎn)為1500萬元,拍賣底價才5萬元,但負(fù)債卻達(dá)1495萬元。收購者可能眼下只付5萬元就可以入主該企業(yè),但日后平均每個月至少要支付60萬元的利息。
  又如交易成本,交購過程中所發(fā)生的搜尋、策劃、談判、文本制定、資產(chǎn)評估、法律鑒定、公證等中介費(fèi)用都不可或缺;發(fā)行股票,還需要支付申請費(fèi)、承銷費(fèi)等。
  還有改組改制成本,收購或資產(chǎn)置換成功以及托管等情況下,就要派遣人員進(jìn)駐,要安置原有領(lǐng)導(dǎo)班子,要安置富余人員,要剝離非經(jīng)營性資產(chǎn),要淘汰無效設(shè)備,要進(jìn)行人員培訓(xùn),要建立新的董事會和經(jīng)理班子,這些都需要費(fèi)用。更名成本,并購成功后還有重新注冊費(fèi)、工商管理費(fèi)、土地轉(zhuǎn)讓費(fèi)、公告費(fèi)等等。
  長期成本原則。并購行為不僅要關(guān)心并購當(dāng)時的短期成本,也要關(guān)心長期成本。所謂長期成本,拿經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理來說,就是并購后,企業(yè)各個短期成本合成的長期費(fèi)用趨勢。長期成本有幾個基本的趨勢:一是各個短期成本最低,長期成本才能最低;二是從長期看,一切生產(chǎn)要素都是可調(diào)整的,當(dāng)各種生產(chǎn)要素組合調(diào)整到最低狀態(tài)時,長期成本才會最低,調(diào)整得越充分,成本越低;三是企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大到一定點(diǎn)之前時,會出現(xiàn)規(guī)模成本遞增和規(guī)模收益遞增,當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張到一定點(diǎn)之后,就會出現(xiàn)規(guī)模成本遞增和規(guī)模收益遞減。并購活動完成企業(yè)更名后,并購并沒有結(jié)束,如果不繼續(xù)注入資金,并購就會馬上失敗。
  為了使被并購企業(yè)立即運(yùn)行起來,還要支付啟動資金或開辦費(fèi),用于新企業(yè)的流動資金或開辦費(fèi)用;為了新企業(yè)打開市場,必須增加市場調(diào)研費(fèi)、廣告費(fèi)、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置費(fèi)等;管理費(fèi)用,既包括新企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、人員、財務(wù)管理支出,也包括因總企業(yè)管理鏈條的加長而加大管理的成本。新企業(yè)可能會發(fā)行債券或借入銀行貸款以籌集資金,也要支付新的債務(wù)本息和財務(wù)成本。
  由于長期成本是動態(tài)的,新注入的資金與被并購的企業(yè)資產(chǎn)、設(shè)備、人員相互結(jié)合能否達(dá)到預(yù)期的優(yōu)化目的,此次并購行為能否使總企業(yè)規(guī)模達(dá)到最優(yōu)點(diǎn),就關(guān)系到長期成本是否最低。不少企業(yè)不管自己的規(guī)模是否已超過規(guī)模臨界點(diǎn),不管并購后市場容量的限制,盲目擴(kuò)張,結(jié)果導(dǎo)致長期成本不斷上升,規(guī)模收益遞減。
  相對成本原則。并購活動不能僅僅計算絕對成本,還應(yīng)該計算相對成本。絕對成本是指并購活動發(fā)生的實際費(fèi)用,相對成本是指并購絕對費(fèi)用相對于其他投資和未來收益而言的相對大小。
  這里有幾個衡量方式:
  1.機(jī)會成本大小。所謂機(jī)會成本是指因經(jīng)營某個項目而放棄在最有效的方面使用資源所造成的損失。一項并購活動所發(fā)生的機(jī)會成本不僅包括并購活動中的實際費(fèi)用,還包括因這些費(fèi)用支出而放棄其他項目投資而減少的收益,即機(jī)會成本=并購實際費(fèi)用+投資于其他項目的收益。
  2.相對于未來收益情況下,并購費(fèi)用的相對大小。例如,兩項并購項目,目標(biāo)資產(chǎn)是100萬元,其中一項并購活動,絕對成本可能很低,總計費(fèi)用80萬元,但是其預(yù)期市場贏利率僅僅5%;另一項并購活動絕對成本可能較高,總計費(fèi)用100萬元,但是預(yù)期贏利率可能達(dá)到1 5%。按未來總產(chǎn)值成本率計算,前一項產(chǎn)值成本率為94%,后一項為87%,顯然,這是一個并購戰(zhàn)略的選擇。
  3.利用發(fā)行股票或股票上市進(jìn)行資本擴(kuò)張,是低成本擴(kuò)張的一種特例。目前不少企業(yè)和主管部門,熱衷于股票上市圈錢,企圖一本萬利,實在是一種短視行為。上市而不改制,或圈來錢沒有合適的投資項目,那么,相對于未來的支付股息壓力而言,從股市上圈來的錢,就很難講是一種較低成本。實際上,目前我國一些上市企業(yè)正面對著這種相對高成本擴(kuò)張的壓力,尷尬難言。正如美國羅伯特•庫恩博士所言:“大的并不一定總是好的。有時無限制地擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,反而會限制企業(yè)的效益。”
  并購模式
  一般地說,從并購者的角度觀察問題,凡是一項并購任務(wù)的完成,就預(yù)示著并購者完成了某種戰(zhàn)略目的。綜觀全球企業(yè)并購,特別是西方國家的企業(yè)并購活動,大體上有以下幾種企業(yè)并購戰(zhàn)略的模式。這是針對不同的企業(yè)的。
  1.市場進(jìn)入模式
  市場進(jìn)入模式的選擇取決于下述一些重要因素:企業(yè)的市場水平;在新開發(fā)區(qū)進(jìn)行投資的最初風(fēng)險;對組織增長來說,組織資源的適應(yīng)性;具備何種獲取潛在增加值的能力;進(jìn)入的速度優(yōu)勢等等。
  下面對這些因素略作分析:
  倘若收購企業(yè)在目標(biāo)市場上的競爭力水平較高,并存在著過剩的組織資源,那么再投入新的生產(chǎn)能力即采取組織成長的方式的話,必然會受到現(xiàn)有生產(chǎn)者的種種報復(fù)。在這種情況之下,兼并一家現(xiàn)存公司將會減少報復(fù)的風(fēng)險,可能不失為一個較佳選擇。應(yīng)當(dāng)注意到,新建一家公司,比收購一家正在運(yùn)營的公司會帶來更大的風(fēng)險,這在新開發(fā)區(qū)進(jìn)行投資建廠上尤為突出。誠然,新建立的企業(yè),有可能避免并購帶來的管理問題。
  然而,倘若一家收購公司在目標(biāo)市場上尚不具備有效的競爭所必須的資源及能力,那么它就只能是通過對被合并企業(yè)的收購或者采取戰(zhàn)略聯(lián)盟,才能最終獲取這些資源與能力。一家收購企業(yè)從所進(jìn)入的新市場獲取增加值能力的大小,決定于它進(jìn)入市場所采取的是何種方式。通過組織成長方式進(jìn)入目標(biāo)市場,那么,收購公司得到增加值的能力便會最大。在這一點(diǎn)上,它比收購公司與被收購公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟或與被收購企業(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營要容易得多。
就市場進(jìn)入速度的優(yōu)勢而言,企業(yè)收購是進(jìn)入新市場的最為迅速的手段。但是,由于收購公司不得不支付被收購公司現(xiàn)有股東權(quán)益,因此,收購必然會導(dǎo)致更高的費(fèi)用。所以,進(jìn)入市場的戰(zhàn)略模式選擇,應(yīng)當(dāng)建立在上述各項因素的詳細(xì)評估基礎(chǔ)之上。
  2.收購戰(zhàn)略模式
  一家公司做出的戰(zhàn)略選擇,可以表明這家公司選擇的收購戰(zhàn)略類型和被收購企業(yè)的基本情況。收購公司選擇的收購戰(zhàn)略類型主要有三種:
  一種是市場滲透型戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略表明收購的目標(biāo)企業(yè),即被收購企業(yè)出售同樣的產(chǎn)品。這意味著將進(jìn)行一場橫向收購。隨著市場的不斷擴(kuò)展,跨國收購將使目標(biāo)企業(yè)成為收購企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的一種銷售渠道。第二種是產(chǎn)品擴(kuò)展型收購。這種收購戰(zhàn)略類型選擇中,被收購企業(yè)出售互補(bǔ)性產(chǎn)品,因此合并后增加的產(chǎn)品可以在原有的市場出售。第三種是多元化戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略中,作為混合合并的目標(biāo)企業(yè)與現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)毫無聯(lián)系。以下是前兩種戰(zhàn)略的案例研究:
  格林•金公司于1992年以1.04億英鎊的價格提出收購?fù)愋偷尼劸粕棠m德公司。GK公司的收購戰(zhàn)略是使其變成英國南部最大的釀酒商。當(dāng)時GK公司在倫敦南部和西部經(jīng)營,莫蘭德公司在泰晤土山谷經(jīng)營。因此,這兩家公司是一種區(qū)域性互補(bǔ)經(jīng)營的公司。GK公司當(dāng)時聲稱,此舉會在兩家公司之間形成一種合理的地區(qū)布局。收購將在產(chǎn)品種類、營銷及供應(yīng)品的購買方面十分有利。原因在于,GK公司與莫蘭德公司具有互補(bǔ)的啤酒商標(biāo),GK公司希望在莫蘭德公司周圍出售自己牌子的啤酒,這將在莫蘭德公司的區(qū)域內(nèi)部增加產(chǎn)品種類。GK公司預(yù)計收購莫蘭德公司后,每年可以增加250萬英鎊的超額利潤,該公司將把它用來作為增加的集團(tuán)股東的收益。
  上述案例的成功是選擇橫向收購戰(zhàn)略的結(jié)果。
  在企業(yè)并購中,約翰•奈斯比特認(rèn)為最重要的是企業(yè)的兩個價值鏈——本公司的價值鏈和被收購企業(yè)的價值鏈。當(dāng)著手兩個價值鏈重組來創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢或者改善合并后企業(yè)的競爭優(yōu)勢時,就會領(lǐng)悟到從合并派生出的參與綜合癥。重組過程涉及改變一家或者兩家企業(yè)的價值鏈,改變價值鏈相應(yīng)地需要涉及改變兩家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。完成合并的難易程度取決于企業(yè)組織的政治和文化程度。
  從戰(zhàn)略角度進(jìn)行考察,不同類型的價值鏈即價值創(chuàng)造邏輯勢必導(dǎo)致不同類型的收購。收購企業(yè)和被收購企業(yè)的價值鏈重組方法都是依賴這個邏輯基礎(chǔ)。換句話說,對收購戰(zhàn)略的價值鏈分析即是將企業(yè)的包括政治和文化程度在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)元素轉(zhuǎn)化成流動的價值創(chuàng)造邏輯即價值鏈來分析。例如,當(dāng)價值創(chuàng)造邏輯是指兩家企業(yè)合并后達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)設(shè)備合理化時,這樣一來,價值鏈的運(yùn)營成本就會下降。收購企業(yè)試圖將被收購企業(yè)的產(chǎn)品通過自己的銷售網(wǎng)絡(luò)大量出售時,被收購企業(yè)的銷售成本必然會下降。
  混合兼并的動力在于預(yù)期資本成本的減少。在這種情況下,企業(yè)的基礎(chǔ)成本將下降。在某些情況下,被收購企業(yè)經(jīng)營活動的某些部分將被認(rèn)為是沒有必要的,例如開發(fā)和設(shè)計。倘若這些活動被停止,被收購企業(yè)的包含價值鏈的支持在內(nèi)的一些活動必然被減輕或取消。倘若收購是以財務(wù)控制和提高效率為目的,那么隨著總部人員和其他中心功能部門的必要收縮,被收購企業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)元素必然會減少。
  總體來講,價值鏈的任何變化都將反映在收購企業(yè)的收益、成本和利潤及被收購企業(yè)的投資需求之中。這些變革代表著由于收購而產(chǎn)生增加的現(xiàn)金流量形態(tài)的資源特征。并購之后若有財務(wù)綜合,資本成本也將會下降。在資本成本下降方式下增加的現(xiàn)金流量屬于一種因收購而增加的價值。為了估價增加的現(xiàn)金流量,收購企業(yè)需要將價值鏈具體分析與收益、成本和現(xiàn)金流量相聯(lián)系起來。
  資本運(yùn)營理念是一種企業(yè)管理理念的創(chuàng)新,尤其是奈斯比特的資本運(yùn)營和價值鏈重整的思想是對傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營理念的揚(yáng)棄。運(yùn)用資本運(yùn)營理論,可以為企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇,使企業(yè)在機(jī)遇和挑戰(zhàn)共存的知識經(jīng)濟(jì)時代里得到更大的發(fā)展。
 

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