明茨伯格VS科特：領導力價值何在

　　明茨伯格：效率才是硬道理

　　在國際管理界，加拿大管理學家亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）的角色是叛逆者。他對一些傳統(tǒng)管理思想，如戰(zhàn)略規(guī)劃流程、MBA課程不遺余力地抨擊。他甚至質(zhì)疑美國管理思想，自己一個人站出來鼓吹日本管理的優(yōu)勢。然而，這些都只是他的業(yè)余愛好，他的管理學上的核心成就其實是推廣經(jīng)理角色理論。

　　我們已經(jīng)對職業(yè)經(jīng)理人的跳來跳去習以為常，就其原因，大多由于對經(jīng)理人的角色認識不清。經(jīng)理角色學派以經(jīng)理角色分析為中心，考察經(jīng)理職務和工作，以求提高管理效率。

　　明茨伯格即是該學派的主要代表。他認為，對于管理者來說，從經(jīng)理的角色出發(fā)，就能找到管理學的基本原理，并將之應用于經(jīng)理的具體實踐。他曾用一周時間，對5位總經(jīng)理的活動進行觀察、研究。這5個人來自五個組織：大型咨詢公司、教學醫(yī)院、學校、高科技公司和日用消費品制造商。

　　明茨伯格先解剖了經(jīng)理工作這只麻雀。他認為，經(jīng)理工作有以下重要特征：量大，步調(diào)緊，空閑時間極少，高級經(jīng)理尤其如此；日常工作具有簡短性、多樣性、瑣碎性，每項活動的時間大約在10分鐘；傾向于把精力集中在現(xiàn)實的、明確的、非常規(guī)的活動上；喜用口頭方式交流（口頭交談占去他們78%左右的時間）；處于內(nèi)外之間，把組織與外界接觸的網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)起來（聯(lián)系所用的時間中，外部聯(lián)系耗去1/3-1/2，與下屬的聯(lián)系耗去1/3-1/2，與上級的聯(lián)系通常只占1/10）；責權(quán)混合。明茨伯格的這種努力使以前對經(jīng)理工作的模糊認識得以清晰化，為進一步深入研究奠定良好基礎。當然，這并非一成不變，在內(nèi)容和特點上，經(jīng)理工作的差別可以用環(huán)境、職務、個人、情緒等四個方面的變數(shù)來解釋。

　　明茨伯格甚至打算為經(jīng)理工作設定科學程序。他的研究表明，一切經(jīng)理級的決策行為都可用高級程序的語言進行描述；一個成功的戰(zhàn)略制定體系的重編程序，可將經(jīng)理的能力和分析者的技能結(jié)合起來。

　　在其位，謀其政，經(jīng)理到底是什么樣的位置？化繁為簡、拈重若輕的明茨伯格把復雜的經(jīng)理角色分為三類：人際型，包括掛名首腦、聯(lián)絡者和領導者角色；信息型，包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人角色；決策型，包括企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者角色。

　　無論理論怎樣令人眼花繚亂，提高工作效率才是硬道理。明茨伯格非?？少F地提出了提高經(jīng)理工作效率的要點：與下屬共享必需信息；自覺克服工作中的膚淺性；為避免負擔過重，應由兩三個人分享經(jīng)理職務；盡可能利用各種職責為組織目標服務；擺脫非必要的工作，規(guī)劃未來；因時因地確定自己的主要角色；掌握具體情節(jié)的同時，兼顧全局；謹慎從事。

　　但有專家質(zhì)疑明茨伯格，隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應用，經(jīng)理角色已經(jīng)發(fā)生了不少變化，從這點看，明茨伯格的理論已經(jīng)落伍。比如，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時間日益減少。

　　科特：關鍵是能實施變革

　　同樣是研究管理者行為，明茨伯格和約翰•科特（John P. Kotter）有很大差異：前者的著述對象是學者和管理者，后者的著述對象則是純粹的管理者；前者強調(diào)管理的重要性，后者強調(diào)領導的價值。更為重要的是，前者從角色出發(fā)，分析了總經(jīng)理工作的共同點，得出通用管理模式，后者從改變行為出發(fā)，推進到總經(jīng)理工作的差異化，揭示通用的難度與不可行。

　　一位24歲的暑期實習生，受命調(diào)查她所在公司下屬的所有工廠如何購買工作所需的手套。她驚訝地發(fā)現(xiàn)，這些工廠采購的手套多達424種，價格從5-17美元不等。當這424種手套被標上價格，擺在公司高層經(jīng)理會議上時，引發(fā)了一場變革：重新設計采購流程，減少財務浪費。此項變革完全可以在五年內(nèi)把成本降低10億美元?？铺睾苄蕾p這個案例。他認為，在這個充滿不確定性的變革年代，每個人都應當盡量充當領導者，而不是被動的受領導，未來的領袖應該是領袖的領袖。

　　通過對1000多位世界知名企業(yè)高層管理人員的訪談，科特找到領導和管理的區(qū)別，并總結(jié)出企業(yè)變革成功的規(guī)律與步驟。

　　科特認為，領導和管理是兩個截然不同的概念。區(qū)別如下：1.管理者在特定時間內(nèi)制定計劃和預算（相當于行動綱領），領導者則愿景和戰(zhàn)略；2.管理者關注組織和人員配備（發(fā)展人際網(wǎng)絡），領導者通過愿景使員工步調(diào)一致；3.管理者強調(diào)約束，領導者強調(diào)激勵；4.管理產(chǎn)生預測和秩序，領導產(chǎn)生變革。領導和管理都很重要，只是變革時代更需要領導。目前，不只是10%，而是200%甚至400%的組織缺乏適當?shù)念I導。科特指出，這不是因為無能者、孱弱者占據(jù)管理職位，而是由于一些充滿智慧、干勁十足的老手拼命將自以為是的東西執(zhí)行下去。

　　要取得變革成功，一個基本的條件：75%-80%的領導和20%-25%的管理，反之則不成立?？铺卣J為，要贏得競爭，就必須變革，如果要變革，就必須加強領導，重大的變革必須是領導做出來的。

　　科特指出，實施變革時最常犯的8種錯誤是--過于自滿、變革團隊領導力較弱、低估愿景效果、愿景傳達不力、放任新愿景受阻、缺乏進程戰(zhàn)果、過早宣布成功、沒有將變革深植于企業(yè)文化。針對這8種錯誤，他還提出了應對的步驟--制造出一些危機，增強變革緊迫感；建立強大的指揮團隊，集體決策，推動大規(guī)模變革；確立正確、激勵性變革愿景；進行更大范圍的有效溝通，增強愿景認同感；充分授權(quán)，使更多員工能采取行動；贏得短期成效，固化變革信心；拒絕松懈，穩(wěn)步向前，堅持到底；將變革作為一種新的行為規(guī)范與企業(yè)文化固定下來。以上8個步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機會極小。

　　可以看出，科特的8個步驟變革模型從籠絡人心角度得到具體展開，符合他提出的看、感受、改變這一行為動力模型。這個模型遠比分析、思考、變革更實用，因為成功的組織變革總是以一種能夠影響人們感受的方式來觀察問題、找到答案。這也正像彼得•圣吉所說，未來的領袖應該是從情緒上調(diào)動人們的拉拉隊隊長。