邁克爾?波特：建議中國企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略
1、定差異性戰(zhàn)略
很多經(jīng)理人認為競爭就是達到最好，于是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需要。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關于競爭的想法更加有用：如何能做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。
中國經(jīng)濟在未來的某個時候，將會經(jīng)歷增長放緩。企業(yè)必須準備好這一艱難時刻的到來。從目前開始，就不要在成本的商戰(zhàn)中去硬拼，而要更多的進行戰(zhàn)略思考，突出企業(yè)獨到的戰(zhàn)略。不少中國企業(yè)管理人員過分注重去擊敗自己的競爭對手，往往集中在價格上下工夫，結果雙方都不能贏利。中國企業(yè)必須確定具有獨特性、差異性的戰(zhàn)略，從而向客戶提供有價值的產(chǎn)品，為企業(yè)帶來長期回報。
2、確定企業(yè)戰(zhàn)略應走出誤區(qū)
錯誤的理解就會導致錯誤的決策。制定戰(zhàn)略常見誤解有以下五種：
——認為戰(zhàn)略是一種抱負。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是發(fā)展”。其實這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個目標，而應該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關鍵是你如何實現(xiàn)你的競爭優(yōu)勢，怎樣獨樹一幟。
——認為戰(zhàn)略就是一些行動。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國際化”、“要外包”---這些行動做起來應該是合適的，但這些是步驟而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢。如果把戰(zhàn)略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關的行動，沒有服務于一個統(tǒng)一的目標。
——認為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術戰(zhàn)略”等。其實，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個企業(yè)只有一個戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略。企業(yè)的各項業(yè)務、所有想做的事情，要整合在一起成為一個整體的戰(zhàn)略，而不是把很多的戰(zhàn)略捏在一起。而且這個戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會出現(xiàn)方向不一的情況。
——認為戰(zhàn)略就是遠景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會制造出重要的產(chǎn)品”，或“為人類提供服務”。戰(zhàn)略應該是你的競爭優(yōu)勢何在，你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競爭優(yōu)勢，才能持續(xù)發(fā)展。
——認為戰(zhàn)略就是實驗。“因為世界發(fā)展非?？欤晕覀儾粦搹囊婚_始就制定戰(zhàn)略，應當做很多嘗試，看看哪些是成功的。”我認為這是很危險的想法。一般小企業(yè)不會做了很多的試驗之后突然有一天奇跡出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠見。必須要建立競爭的優(yōu)勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機會所在。
3、企業(yè)戰(zhàn)略目標不是增長而是創(chuàng)造經(jīng)濟價值
中國有不少企業(yè)把增長作為戰(zhàn)略目標，相反，企業(yè)的戰(zhàn)略目標并不是增長，而是創(chuàng)造經(jīng)濟的價值，或者是擁有使價格大于產(chǎn)品生產(chǎn)和服務總成本的能力。判斷是否具有經(jīng)濟價值唯一可靠目標是較高的長期投資回報率。把其他目標，如規(guī)模、市場份額、營業(yè)額增長、收益增長、銷售回報、利潤空間、稅后收入、現(xiàn)金流作為戰(zhàn)略是一種誤導。特別是目前流行的使用做帳方法來調整收益，只會掩蓋真正的經(jīng)濟利益，并且會導致公司選用錯誤的競爭方法。
確定一個企業(yè)戰(zhàn)略要看相對長期的收益率，那就要看決定收益率的關鍵因素：首先，行業(yè)的戰(zhàn)略分析是基本單位，是一個非常明確的競爭領域。確定關聯(lián)行業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略至關重要。企業(yè)的經(jīng)濟狀況受兩個截然不同的因素所左右，一是行業(yè)結構，包括熟悉所有的行業(yè)競爭規(guī)則；二是企業(yè)在行業(yè)中的相對位置，企業(yè)位置的正確定位是競爭力的源泉。
４、運作要與定位相結合
中國企業(yè)有的用９９％的經(jīng)歷去確保運作的有效性，吸收、獲得和擴充最佳的運作方法。但運作效率并非戰(zhàn)略。必須與戰(zhàn)略定位結合起來，兩者缺一不可，否則會事倍功半。
整合和學習世界上競爭對手的先進做法，花很多的時間、精力才可以做到。提高企業(yè)運營效率是你與對手競爭的前提，這既非是企業(yè)的目標，更非是企業(yè)的戰(zhàn)略。在運營效率上達到一定的水準，才能夠生存下來；之后在通過戰(zhàn)略把事情做的更好。
如果你所做的事情只是實施先進做法的話，你的競爭對手也能模仿實施，你就不具備這種優(yōu)勢了。如果整個行業(yè)都實施這些先進做法的話，大家都一樣。從戰(zhàn)略的角度看，這是最壞的事情，如果和你的競爭對手用同樣的方式競爭，你最終就要打價格戰(zhàn)。戰(zhàn)略并不是指實施先進的做法，是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨一無二。
中國從世界其他國家學到了很多東西，而且花很大的經(jīng)歷把學到的東西加以利用。但如果只是做這一點的話，那么你真正具有競爭優(yōu)勢的可能性不大。而且當外國競爭對手進入你的行業(yè)當中，你的成功率也是很低的，他們的先進做法比你好，至少在5~10年內(nèi)是如此。一定要找一個不同的競爭方式，不和他們迎頭開展競爭。
5、有效戰(zhàn)略的五大特點
?。?）、要有一個獨特的價值訴求。你做的事情和其它競爭者相比有很大差異。如：你準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你尋求什么樣的相應價格？你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，制定一個戰(zhàn)略，采取一個獨特的視角，滿足一種獨特的需求。
?。?）、要有一個不同的，為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運營效率上競爭。
?。?）、要做清晰的取舍，確定那些事不去做。魚和熊掌不能兼得，只能有所為，有所不為。企業(yè)常犯一個錯誤就是他們想做的事情太多，不愿舍棄。如果你有取舍的話，對手學了你就會傷害他自己。或者徹底放棄已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。
（4）、在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并比此促進的。西南航空公司的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。
（5）、戰(zhàn)略要有連續(xù)性。一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進行改變的話，就等于沒有戰(zhàn)略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠一成不變，首先你要不斷地尋找先進的作法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術，那么就要問一下我這家公司如何用這個技術使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰(zhàn)略的話，實際上你變化得速度更快，因為有戰(zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有的東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。
6、成功的不等于是戰(zhàn)略的
在中國正在發(fā)生兩件事，1.中國對于競爭越來越開放,包括來自國內(nèi)的競爭和與世界其他國家競爭,這就要求戰(zhàn)略進行改變；2.繁榮度正在上升，而這就要求更為先進的戰(zhàn)略。在市場迅束發(fā)展時取得成功是很容易的，但這并不意味著你的戰(zhàn)略就已經(jīng)很優(yōu)秀，你的競爭方式就很先進。我們不能束手就擒，讓市場打敗自己。應該采取行動，在危機出現(xiàn)之前改變你的思維方式，改變你的競爭方向。
